摸着不会超过总量的3%。 但沃尔玛和江南集团的合作就不一样了，沃尔玛现在在华夏大概有110家左右的门店，而他主要的竞争对手家乐福，在华夏已经拥有超过400家门店了。 所以此时华夏超市市场上真正的霸主是家乐福而不是沃尔玛，沃尔玛一直都被家乐福压在脚下摩擦。 而假如沃尔玛能够达成与江南集团的合作，那么借助江南集团在配送能力上的巨大优势，完全可以让沃尔玛的销量翻倍增长。 可沃尔玛本身的门店数量却不会增加，这就相当于沃尔玛的营收翻倍，但运营成本却不变，这简直赚麻了好不好！ 然后是网络类电子产品的合作，这个合作看上去也是互利互惠的合作，但其实用脑子想一想就知道，如果沃尔玛希望网络类电子产品在超市内上架的话，那这些电子厂商难道愿意拒绝这样的橄榄枝和市场吗？ 罗伯·沃尔顿只要在任何公开场合说出这么一句话的要求，与沃尔玛进行合作的厂家就会从纽约排队到加利福尼亚，沃尔玛根本不缺合作的商家。 可为什么迄今为止沃尔玛内都没有大量销售网络电子产品，甚至是全世界的商超都很少销售这一类的电子产品？ 原因很简单，因为商超对于网络电子产品的压榨太狠了。 很多人可能不知道，一瓶可乐在超市的货架上卖三元，这似乎是一个非常廉价的价格，毕竟外面的小商铺里面都要卖3块5了。 可超市的实际进货成本大概每瓶只有1块5左右，也就是说超市要赚走商品一半的利润。 因为超市有许多名目繁多的收费项目，首先就是进场费，任何商品想要进入超市都需要一次性支付大量的进场费用。 除此之外还有店庆费，每年电竞的时候都要交纳一笔费用，比如说同样明目的还有节日费，这种节日也要跟着交纳一笔费用。 还有促消费，广告费，海报费，堆头费，单项附加费，促销员工资等等，这些都是超市给线下产品打广告要收取的费用。 你以为这就完了吗，不，接下来还有扣率（销售商品扣掉的提成），附加扣率（结账之后还要扣一遍），有条件返利（超市完成了企业的销售计划，企业要给予超市的返利），无条件返利（企业无法完成超市的销售计划，超市要扣除的返利），年终返利（企业的年销售额结算之后给予超市的返利），产品指定（供货商必须在商超购买指定的物料等费用），过期商品损失（产品的保质期过期之后，商超因此产生的损失费用）。 光是这十几种扣费用的名头，就足够无数供应商头疼了，而通过这些名头，超市就可以轻而易举的将采购成本降低到50%以下，毛利率提高到50%以上了。 问题是，像是蔬菜，生鲜产品，日用百货，包装食品等等，这些传统的超市里面的商品，其本身就是考虑过超市的上架成本的，可以承受这样的成本。 同时这些产品走的是薄利多销的路线，要求的是大批量的走货，而这样的条件只有大型商超能够完成，所以这些传统的超市商品，哪怕硬着头皮都要进入商超。 可是昂贵的电子产品就不一样了，你要是敢扣掉任何一个电子产品一半的售价做为利润，这些电子企业分分钟倒闭给你看。 另外电子产品网络类电子产品是很难走量的，他们的销售场景，更应该是在各种的城市CBD，搞一个装修华丽的展柜或店铺来进行销售，放在商超反而会降低产品的品牌价值。 所以除非是这些电子厂家脑袋摔坏了，否则绝不可能在商超这种鬼地方上架自家的产品，除非商超能够按照生产商规定的利益分配模式来分配，但这对于强势的商超来说又是不可接受的。 所以这第二条，罗伯·沃尔顿还真得求着黄鹤，否则就算是沃尔玛，也无法办到这件事情。