既然郭之慧答应了，贾晓臻项目组开始了他们的走访调研客户计划，这个客户走访计划的出台和批准说来话长。
那一天，贾晓臻接到马建国总经理的传呼后，匆匆来到了总经理办公室。
马建国开门见山地问道：“关于输欧盟花生订单，你有什么想法？” 贾晓臻目光坚定，毫不犹豫地回答：“这个订单咱们必须干下去。” 马建国微微皱眉，紧盯着小贾，质疑道：“你不怕比尔是个骗子或者耍无赖？”
贾晓臻不慌不忙地解释道：“一是通过以前我们与比尔打交道的方方面面，我能感觉到他不是一个纨绔子弟，他精明着呢；二是我已经按照您的指示，请蓝马国际咨询公司进行了详细调查，应该说施嘉吉花生贸易公司还是有一定实力和潜力的。” 说着，贾晓臻将蓝马国际咨询公司的英文报告递给马总。
马建国瞥了一眼报告，其实他心里早已默认了贾晓臻的能力。回想起比尔来松江的那次，贾晓臻与比尔之间默契的谈话和彼此心领神会地交流，马建国对贾晓臻的外语水平早已心中有数。
不过，他还是继续问道：“你的外语水平是四级吧，出国了能否应付正常工作？” 贾晓臻谦虚地笑了笑，说道：“马总，实际上我的外语水平是专业八级，只不过没有填到档案中罢了。例如您安排的与蓝马国际咨询的交流我就根本没麻烦苗姐。” 他口中的苗姐就是松江市外语翻译苗桦。
马建国点了点头，说道：“好吧，我准备与比尔长期进行合作，你有什么想法？可以敞开来谈，咱们今天下午好好聊一聊。” 贾晓臻一听，心中大喜，他知道这是一个难得的机会，于是拉开了话匣子：“马总，那我可就班门弄斧了。我认为比尔或者施嘉吉花生贸易对咱们松江市外贸公司来说是个大客户，大客户就要有大客户合作模式。” 马建国饶有兴趣地问：“是吗？！说来我听听。”
贾晓臻清了清嗓子，开始发表自己对 “大客户伙伴模式”的见解：“与客户共同成长，说起来好听，做起来很难。怎样才能不让它仅仅是一句时髦的口号，真正做到与客户共成长呢？全球最大的零售商 —— 美国沃尔玛公司有一个著名的二八原则，即一家商店 80 的销售额是由 20 的商品创造的，店主的任务就是分析这 20 的商品是什么。这就是现在颇为流行的大客户价值原则。松江外贸的学习榜样与沃尔玛的原则相似：与大客户建立富有成效的关系，把优势资源向 20 的大客户集中，与客户共同成长。”
贾晓臻接着说道：“在我们为施嘉吉花生贸易提供后续服务的这段时间里，我们经常看到除了我之外，松江外贸公司的技术专家、包装设计专家以及财务专家等频繁交流于松江外贸公司和施嘉吉花生贸易，共同深入生产，共同发现问题，寻找解决问题的方法，有时还一起接受培训等。松江外贸的大客户伙伴模式超越了简单的产品供应层面，从以产品为导向的供求关系，转为紧密的业务合作伙伴关系。
这种转变带来的影响是深远的。技术专家们深入施嘉吉花生贸易的生产车间，仔细研究他们的生产流程，发现其中存在的技术瓶颈，并运用松江外贸公司的专业知识和经验，为其提供切实可行的技术改进方案。包装设计专家则根据市场需求和消费者喜好，为施嘉吉花生贸易设计出新颖、吸引人的包装，提升产品的市场竞争力。财务专家们协助对方优化财务结构，合理控制成本，提高资金使用效率。通过这种全方位的合作，双方不再仅仅是买卖双方，更像是并肩作战的伙伴，共同为实现共同的目标而努力。
为了让马建国总经理更清楚地理解，贾晓臻详细介绍了传统的供应商与购买方的关系：“马总，您看，传统的供应商与购买方的关系是‘一对一关系隔桌握手’关系。在这种关系中，供应商与购买方直接接触的只有客户经理（项目负责人），而购买方也只有个别人（总经理、采购人员等）与供应方的客户经理直接接触。这种模式存在两个主要缺陷：一是双方的后台工作（管理、营销、技术等）及信息需要通过客户经理或主要沟通人进行二次传递，这不仅在时间上造成了延迟，还很有可能因多次传递而导致信息走形，时效性与实效性都降低了。比如，生产部门的一个重要技术改进信息，经过客户经理的传递，可能会在传达过程中遗漏关键细节，导致购买方无法准确理解，进而影响到产品的供应和质量。二是彼此的合作关系完全维系在个别人身上，请注意，这种关系双方接触只是一个点，合作关系较为脆弱，一旦客户经理或主要沟通人发生变化或彼此丧失了‘良好感觉’，两家企业的合作关系就有可能发生重大危机。就像一座桥梁，只依靠一根绳索维系，一旦这根绳索断裂，桥梁就会崩塌。”
马建国若有所思地点点头，贾晓臻继续说道：“而合作伙伴型的客户关系就不同了，供应商与购买方的关系是‘多对多关系拥抱’关系。与第一种模式相比，两者最大的区别在于客户经理或主要沟通人全都‘退缩’到了双方接触面的后端，两者由简单的项目洽谈与交流者转变为本企业要素与资源的调度者。也就是说，供应方的客户经理以项目为单位，整合