、调度和协调本企业相关人员（研发、技术、营销等）与相应资源，按照规范的流程与方式，让其与对方每一个相对应的部门或个人直接接触，相互学习、相互交流、发现问题、解决问题，从而保证了产品供给和服务的准确性和及时性。
在这种模式下，不再是单一的信息传递渠道，而是多个部门之间的直接沟通与协作。例如，施嘉吉花生贸易的市场部门可以直接与我们松江外贸公司的营销团队交流，分享市场动态和消费者需求，我们的营销团队则可以根据这些信息迅速调整营销策略，为对方提供更符合市场需求的产品推广方案。同时，双方的技术人员也可以共同探讨产品研发方向，结合双方的优势，开发出更具创新性的产品。这种多对多的接触，就像一张紧密交织的网，将双方的各个部门紧密联系在一起，既保证了服务的深度，又使彼此合作关系由个人转为团队，关系更加牢固和紧密。即便单个接触点上有所偏差，也不会影响全局。
贾晓臻顿了顿，喝了口水，接着说：“还有最理想的合作方式，就是镶嵌型客户服务关系，我将它比喻为‘多对多交叉拥抱关系’。这种关系是你中有我，我中有你，让客户‘察觉不到买卖的痕迹’，彼此真正成为一家人。松江外贸与施嘉吉花生贸易的合作伙伴关系当时正由合作伙伴式模式向镶嵌式模式渐进。这种新型模式不仅仅是在施嘉吉花生贸易一家运用，在意乐等其他国内外合作伙伴中早已全面推开。
在这种镶嵌型客户服务关系中，双方的融合更加深入。我们不仅在业务上紧密合作，还在文化、理念等方面相互渗透。未来我们要做到，松江外贸在输出产品的同时，更多的是输出企业文化、管理模式、运营理念，在对合作伙伴全面输入管理、研发、技术、加工、营销过程中，利用优势资源全方位整合客户存在的问题，在相互的市场努力下，实现共赢。比如，我们可以将松江外贸公司的精细化管理模式引入施嘉吉花生贸易，帮助他们优化内部管理流程，提高生产效率；同时，施嘉吉花生贸易也可以将他们对当地市场的深刻理解分享给我们，让我们更好地适应国际市场的需求。这种新的营销模式，使跨国公司较快地深入到本土企业中，成为分不开的‘哥俩好’。显然，这是一种高级的深度营销方式，也是非常可怕的。它的可怕之处在于，一旦形成这种紧密的合作关系，竞争对手就很难轻易打破，我们和合作伙伴将共同占据市场的主导地位。”
贾晓臻越说越兴奋，他的眼神中闪烁着光芒：“我们通过有效的大客户管理，使客户实现业务利润的增长，从而达到我们使客户满意的目标。一切让客户满意，是公司对客户经理的基本要求，也是我们衡量工作好坏的重要标准。”
马建国听着贾晓臻的讲解，心中对这种大客户伙伴模式有了更深刻的认识。贾晓臻又举例说道：“一位跨国公司老总形象地比喻道：‘作为卖牛奶包装的公司助力牛奶销量的增长而增长，谁不乐见呢？’这就是合作伙伴式的深度营销的价值体现。我深深地感到，合作伙伴式的深度营销，它不是一种旗帜，而是一种入骨髓的发展力量。”
贾晓臻看着马建国，诚恳地说：“马总，在长期的营销实践中，我们常深感中国的企业在营销环节上的薄弱，有很多的营销理念需要重新界定，有很多的营销短腿要补，有很多的营销病症需要治。如果我们的企业再不注重提高营销的运行质量，再不从固有的模式中创新营销，或再简单地把营销图解成‘广告传播 + 渠道管理’的简单模式，学费可能会更昂贵，与跨国公司的差距也会越拉越大。面对我们即将加入 wto 之后国内市场竞争的新格局，我们不应该再只是空喊‘狼来了’之类的空泛之辞。我们需要觉醒，需要借鉴，需要学习，需要创新，需要在我们传统的思维与运作模式中注入新的因子。否则，面对已经或即将蜂拥而至的诸多个松江外贸，我们的忧虑已不是如何发展与壮大，而是如何生存的问题了。”
马建国沉思片刻，说道：“小贾，你说得很有道理。但是，这次去欧盟成员国兼桑尼亚带团，可不是一件小事，你真的有信心能处理好与客户的关系吗？”
贾晓臻自信地回答：“马总，我有信心。通过我们与施嘉吉花生贸易的合作，我深刻理解了客户关系的重要性。我们绝不仅仅是在做一笔生意，而是在用心建立一种长期的合作伙伴关系。回想我们之前为施嘉吉花生贸易提供服务的经历，各个领域的专家齐心协力，深入到生产一线。技术专家精心钻研生产工艺，包装设计专家巧妙构思产品包装，财务专家认真规划资金运作。这种全方位的合作，如同搭建起了一座坚固的桥梁，让我们与施嘉吉花生贸易彼此更加了解，也更加信任。
在兼桑尼亚，我会像之前一样深入市场一线，以同样的态度和方法，与客户进行深入的沟通和合作。我会充分整合公司的资源，让我们专业的团队与客户的各个部门紧密对接。无论是产品质量的把控，还是市场推广的策略，亦或是售后服务的优化，我们都会及时解决客户的问题，满足他们的需求。我坚信，只要我们始终秉持与客户共成长的理念，真正将其落实到每一个行动中，就必